Come prendere decisioni

Qualche istante fa avete preso la decisione di leggere questo articolo, e può essere che decidiate di continuare a leggere oppure no. In contemporanea, prenderete diverse altre decisioni, relative a dove siete seduti, al cambiare posizione, ad interrompervi per fare qualcos’altro…

Decidere = rinunciare a qualcosa

Nonostante questa nostra abitudine alle decisioni, decidere non sempre è facile. Del resto, la parola “decidere” deriva dal latino: de-cidere, tagliare via, re-cidere.

Quando si decide di percorrere una strada anziché un’altra si sta rinunciando a qualcosa. E’ per questo che ogni decisione di un certo peso comporta, quasi sempre, un senso di perdita e dispiacere.

Sliding Doors è un film del 1998, in cui una ragazza sta prendendo la metropolitana. La storia della sua vita si divide in due dimensioni parallele: in una riesce a prendere la metropolitana, nell’altra non riesce a prenderla per un soffio. In seguito a questi due eventi possibili, vengono raccontate due vite fra loro diverse. “Sliding Doors”, in seguito a questo film, è divenuto un modo di dire per indicare un punto di biforcazione del destino.

Se una circostanza come prendere o non prendere una metropolitana può verosimilmente influenzare il resto della vita, a maggior ragione la può influenzare una decisione che abbiamo preso. Per questo, a volte, abbiamo così paura di sbagliare: pensiamo alle conseguenze possibili, e temiamo di non aver preso la “decisione giusta”.

Lo spirito imprenditoriale ha ricevuto stimoli non solo nel lavoro, ma anche nella nostra vita personale. Intellettualmente parlando, siamo tutti invitati a essere « imprenditori a produrre nuovi valori e significati. Siamo stati proiettati in quella che T. George Harris chiama « l’era della scelta consapevole », la scelta di questa o quella religione, o di nessuna religione; la scelta di sposarci o semplicemente convivere; di avere o non avere figli; di lavorare per qualcuno o per se stessi; di intraprendere una delle mille nuove carriere che dieci anni fa non esistevano neppure; di vivere in città, nei sobborghi o in campagna, o addirittura all’estero.

A un livello molto più semplice, esistono scelte senza precedenti nel campo dell’abbigliamento, del cibo, delle automobili, dei nuovi prodotti di ogni tipo — tutte cose che richiedono decisioni da parte nostra. Se manchiamo di un’adeguata autostima, la quantità di scelte che ci viene offerta oggigiorno può apparirci terrorizzante, qualcosa di molto simile all’angoscia di un cittadino dell’ex Unione Sovietica al suo primo ingresso in un supermercato occidentale. (Nathaniel Branden)

La decisione giusta non esiste

Prendere una decisione può diventare molto più difficile se si pensa che ci sia una sola scelta giusta possibile, e si deve solo capire quale sia.

La certezza assoluta è uno stato mentale che esclude il dubbio, ed è un desiderio umano molto profondo. Per questo c’è una certa diffidenza verso le decisioni intuitive, soprattutto in contesti professionali: l’idea di non aver considerato tutti i dati crea ansia.

Molti di noi pretendono la certezza da economisti, medici, politici, scienziati. I quali, da parte loro, rispondono spesso a queste richieste propinandoci l’illusione della certezza, presentandoci come sicure cose che non lo sono affatto.

Il solo fatto di essere vivi  implica un certo rischio (Harold Macmillan)

Indovini, cartomanti, astrologi sono stati in passato, e sono tuttora, interpellati circa il futuro, allo scopo di potersi regolare e  prendere decisioni con una certa sicurezza.
L’illusione del rischio zero viene messa sul mercato e pubblicizzata: si vendono libri e corsi di formazione che promettono il successo in vari campi, senza possibilità di fallimento.

Si misura l’intelligenza di un individuo dalla qualità d’incertezze che è capace di sopportare (Immanuel Kant)

Decisioni razionali?

Siamo abituati a considerare il prendere decisioni un’attività intenzionale e cosciente guidata dalle leggi della logica, mentre una gran parte della nostra attività mentale è inconscia, e si basa su processi in cui il ragionamento non c’entra nulla. 

Le nostre decisioni non sono quindi prese in modo del tutto razionale.  Secondo  Herbert Simon la maggior parte

delle persone sono solo in parte razionali, e sono irrazionali nella rimanente parte delle loro azioni. In definitiva, secondo Simon, le decisioni che prendiamo si basano su analisi caratterizzate da:

• incompleta comprensione dei problemi
• informazioni scarse o eccessive
• tempo non illimitato
• limiti delle capacità mentali

L’intuizione ha una sua razionalità e sfrutta capacità acquisite dal cervello durante l’evoluzione, permettendoci di agire rapidamente e con  precisione: la conoscenza non è solo quella conscia e intenzionale.

Imparare a rischiare. Come prendere decisioni giuste

Possiamo fidarci delle nostre intuizioni?

Guardando questa fotografia avete pensato che questa ragazza  è arrabbiata, e sta urlando qualcosa di molto aggressivo. Per arrivare a queste conclusioni non avete dovuto ragionarci su: vi è bastato guardare l’immagine.

Daniel Kahneman, nel suo bellissimo e impegnativo “Pensieri lenti e veloci”, parla di due diversi sistemi mentali, che utilizziamo a seconda del compito che vogliamo assolvere:

1. Sistema 1, che opera in fretta e automaticamente, con poco o nessuno sforzo e nessun controllo volontario (quello che avete usato per pensare che la ragazza nella foto è arrabbiata). Noi non siamo consapevoli del suo modo di raggiungere le sue conclusioni intuitive.
2. Sistema 2, che si occupa  delle attività mentali volontarie e consce che richiedono attenzione, come i calcoli complessi.

Intuizione e razionalità: il Sistema 1 e il Sistema 2

Il Sistema 1, la parte inconscia della nostra mente, può prendere una decisione senza che la parte conscia – il Sistema 2 – sappia perché, o senza che nemmeno ci rendiamo conto che una decisione è già stata presa.

Pensieri lenti e veloci

In genere il Sistema 1 funziona molto bene: le sue predizioni intuitive sono di solito esatte, e le reazioni che ci porta a mettere in atto di fronte alle difficoltà sono molto rapide, e perlopiù appropriate. Il Sistema 2 viene mobilitato quando nasce un interrogativo a cui il Sistema 1 non sa rispondere, come appunto il risultato di 12 x 17.

Scorri entrambe le due colonne, una dopo l’altra, dicendo se la parola è in caratteri minuscoli o maiuscoli; dì ad alta voce “maiuscolo” o “minuscolo”.

Poi scorri nuovamente le due colonne e specifica se la parola si trova a destra o a sinistra del centro della colonna, dicendo ad alta voce «destra» o «sinistra».

Facendo questo esercizio si sperimenta un conflitto tra Sistema 1 e Sistema 2.
Il conflitto tra i due sistemi si sperimenta spesso, tutte le volte che vogliamo controllare una nostra reazione automatica. Per esempio, non toccare i freni su una strada ghiacciata è un’istanza del sistema 2, che cerca di controllare ciò che il sistema 1 ci spingerebbe naturalmente a fare.

Cosa si vede in quest’immagine?

Si vedono due segmenti, di cui quello più in basso è chiaramente più lungo.

Se però provate a misurare con un righello, constaterete che i due segmenti hanno uguale lunghezza.

Nonostante questo, il Sistema 1, che non si può disattivare, continuerà a  percepire il secondo segmento come più lungo: non si può imparare a percepire i due segmenti come se fossero uguali, anche se sappiamo che lo sono.

Il Sistema 1 è soggetto ad errori percettivi e cognitivi, che sono difficili da prevenire, in quanto il Sistema 2 spesso non ha alcun indizio dell’errore. D’altronde sottoporre a controllo tutte le nostre percezioni e intuizioni sarebbe impossibile: il Sistema 2 è troppo lento e inefficiente per sostituire il Sistema 1 nel prendere le decisioni di routine. Inoltre è pigro, ed evita di impegnarsi più del necessario.

Approfondimento:
Le trappole della mente e le nostre scelte

Il meglio che possiamo fare è giungere ad un compromesso: imparare a riconoscere le situazioni in cui è probabile che si verifichino errori e impegnarci maggiormente a evitare grossi sbagli quando la posta in gioco è alta (Daniel Kahneman)

Senza saperlo, dietro le quinte lavoriamo continuamente ai nostri obiettivi: utilizzando i momenti d’ozio della giornata, quando la mente cosciente non è impegnata in qualche compito, e la notte mentre dormiamo; restando sempre all’erta come sentinelle, in attesa vigile di informazioni interessanti per il nostro obiettivo e notando avvenimenti e oggetti che potrebbero servirci e di cui altrimenti non ci accorgeremmo; cercando di trovare risposte che abbiamo difficoltà a trovare nella sfera cosciente.
Dietro le quinte la vostra mente sta lavorando interrottamente per il vostro futuro. In effetti, le neuroscienze hanno dimostrato che questa è la “modalità di default” della mente , il modo in cui passa il tempo quando non accade altro. (John Bargh A tua insaputa. La mente inconscia che guida le nostre azioni)

Definiamo sensazione viscerale o intuizione un giudizio:

1. che affiora rapidamente alla coscienza
2. del cui fondamento e ragione non siamo pienamente consapevoli
3. che ha una forza sufficiente per indurci ad agire.

Avere una sensazione viscerale o un’intuizione significa sapere cosa fare, ma non essere in grado di spiegare perché: sapere di più di quello che si riesce a dire.

Sono molte le cose che facciamo ma che non sappiamo descrivere chiaramente a parole: ad esempio, non sappiamo spiegare come si fa a vincere un premio letterario, a giocare a calcio, ad andare in bicicletta, a comporre musica, a scegliere il compagno o la compagna.

Un madrelingua può dire immediatamente se una frase è corretta o no dal punto di vista grammaticale, ma solo pochi sanno esprimere chiaramente le regole grammaticali alla base di questa loro valutazione.

Alcune ricerche fatte su dirigenti d’azienda hanno dimostrato che la maggior parte prende spesso decisioni intuitive, anche perché spesso i dati e le informazioni sono una montagna, a volte in contraddizione, a volte di dubbia attendibilità e che ti portano a chiederti come mai qualcuno te li ha forniti… e comunque non esiste un algoritmo che calcoli la decisione migliore.

In genere, l’intuizione è un buon modo di prendere decisioni soprattutto per gli esperti. Infatti, può decidere istantaneamente (e correttamente)  chi dispone di precedenti esperienze e conoscenze in uno specifico ambito: quando si è bravi in un certo campo ci si può permettere il lusso di smettere di pensare.

Decidere in tempi brevi

Quando si parla di incrementare la capacità di decidere, anche in campo aziendale, si mette spesso l’accento sulla necessità di considerare tutti i pro e i contro, con il loro relativo peso, e di calcolare in questo modo l’utilità moltiplicata per le probabilità, facendo magari questi calcoli utilizzando un software sofisticatissimo.

Abbiamo bisogno di credere che il mondo sia semplice, prevedibile e coerente. Se accettassimo che il caso gioca un ruolo più grande del nostro rischieremmo di impazzire per la nostra mancanza di controllo. L’incertezza provoca ansia.

Gigerenzer riporta il caso di un Professore della Columbia University specializzato nella presa di decisione, che doveva decidere se accettare la proposta di un’Università rivale o rimanere alla Columbia, e  questa situazione lo preoccupava molto. Un collega gli disse: “Massimizza la tua utilità prevista – lo scrivi e lo insegni sempre che bisogna fare così!”.Il Professore gli rispose: “Piantala, questa è una cosa seria!”

Ma non è così che funziona la mente umana, e non è così che prendiamo le decisioni più importanti della nostra vita.

Le nostre decisioni vengono prese in un contesto incerto, con poche informazioni a disposizione, in un tempo limitato e con una razionalità limitata.
Gran parte delle nostre decisioni vengono prese in base ad un’intuizione, in maniera rapida e inconscia utilizzando euristiche.

Esempi di euristiche:

• ritenere che gli oggetti piccoli siano lontani (euristica percettiva)
• individuare se un numero è pari o dispari guardando solo l’ultimo numero a destra

Le strategie basate sulle variazioni incrementali caratterizzano anche il modo in cui un’organizzazione decide il proprio bilancio annuale: all’Istituto Max Plank, dove lavoro, io e i  miei colleghi portiamo qualche piccola correzione al bilancio dell’anno precedente e non calcoliamo mai quello nuovo partendo da zero. Né gli atleti né i dirigenti d’impresa hanno bisogno di sapere come calcolare la traiettoria della palla, o dell’impresa: in genere, sarà una scorciatoia “intuitiva” a portarli – e con minore probabilità di commettere errori gravi – dove vogliono arrivare. (G. Gigerenzer)

Per prendere buone decisioni in un mondo incerto bisogna ignorare una parte delle informazioni. I problemi complessi non richiedono sempre soluzioni complesse. E’  meglio cercare, prima, le soluzioni semplici.

La verità si trova sempre nella semplicità, e non nella molteplicità e nella confusione. Il mondo, che ad occhio nudo presenta la più grande varietà di oggetti, appare molto semplice nella sua costituzione interna quando esaminato da una comprensione filosofica, e tanto più semplice quanto meglio è stato capito. (Isaac Newton)

Indicazioni pratiche

Abbi il coraggio di decidere prima che qualcun altro decida per te (S. Zoncheddu)
Una cattiva decisione è meglio di nessuna decisione (J. Gandolfini)

• mettete in conto che una certa quota di rischio è ineliminabile
• se necessario, procuratevi le informazioni mancanti
• fate un’esplorazione nel vostro io futuro e verificate l’impatto della decisione
• non rimuginate troppo sulla decisione da prendere: se state dedicando troppo tempo, distraetevi e ritornate sulla decisione da prendere a mente fresca
• imparate a convivere con l’incertezza
• ricordate che non decidere è comunque una decisione
• entrate nei panni delle altre persone coinvolte  nella decisione che prenderete: un cliente cosa ne penserebbe? e la segretaria?
• abbiamo spiegato che non esiste una soluzione giusta. Questa è una convinzione utile durante il processo della presa di decisione. Una volta però avete preso la vostra decisione, dimenticate il fatto che la soluzione giusta non esiste! Esiste, ed è la decisione che avete preso.

Carlos Castaneda sulle strade da percorrere:

Ogni strada non è che una fra un milione di strade. Pertanto dovete sempre tenere presente che una strada è soltanto una strada. Se in questo momento sentite di non doverla percorrere, non siete obbligati a farlo in nessun caso. Una strada è solamente una strada. Il fatto che il vostro cuore vi esorti ad abbandonarla non è un affronto a voi stessi o agli altri. Ma la vostra decisione di proseguire lungo quella strada o di abbandonarla non deve avere alcuna attinenza con la paura. Attenti: ogni strada deve essere osservata da vicino e deliberatamente.
Provatela una volta, due, tre, quanto lo ritenete necessario. Poi ponetevi una domanda, ma solo a voi stessi, e la domanda è la seguente: questa strada ha un cuore? Tutte le strade sono uguali. Non conducono in nessun luogo. Sono strade che attraversano il bosco, s’inoltrano, passano sotto il bosco. Tutto sta ad accertare se quella strada ha un cuore. E’ il solo dato che conti. Se non ha cuore, è una strada sbagliata.
Carlos Castaneda