Modelli di Leadership

Parlare di leadership significa parlare di una relazione, anche se di tipo particolare. Si può parlare di leadership in campo organizzativo, come in un’Azienda, fra Capo e Collaboratori.

Ma la leadership non è solo quella esercitata da un’autorità formale; può essere esercitata anche informalmente, senza che sia necessariamente dichiarata e riconosciuta in modo esplicito.

Anche in famiglia c’è l’esercizio della leadership, che può essere più o meno distribuita tra i genitori (o anche tra i figli). Esiste il leader in un gruppo di amici; un insegnante esercita la leadership nei confronti della propria classe; un allenatore nei confronti dei giocatori; un cane da pastore nei confronti del gregge, e via enumerando. Mandela è stato il grande Leader dello stato Sudafricano.

Esempi di leadership dal mondo animale?

Sommario

Definizioni di Leadership

Le seguenti definizioni sono state presentate da Jan Ardui in un suo seminario:

La Leadership è l’abilità di coinvolgere gli altri nel processo di realizzazione degli obiettivi all’interno di un sistema più ampio

Leadership significa assumersi la responsabilità dell’efficacia del sistema

Esercitare la leadership è un’attività che può diventare complessa e impegnativa, e per descrivere i problemi che un leader supera quotidianamente faremo riferimento allo schema presentato da Robert Dilts nel libro Leadership e visione creativa. Come creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere, uscito in Italia nel 1998, che descrive i risultati di un intervento consulenziale presso la Fiat, ispirato alla PNL.

Spazio problema della Leadership

La situazione tipica della leadership è caratterizzata da alcuni elementi: la presenza di un leader che guida dei collaboratori verso un obiettivo all’interno di un sistema.

Secondo questo modello, le tematiche che un leader si trova ad affrontare sono relative a quattro aree principali, e richiedono specifiche abilità di gestire le relazioni fra:

se stesso in quanto leader
i collaboratori e altri soggetti che risentono dell’influenza del leader e dei risultati attesi che a loro volta influenzano
l’obiettivo desiderato del progetto o della situazione
il sistema in cui il leader opera insieme ad altri per raggiungere l’obiettivo prefissato.

Spazio problema della leadership (Robert Dilts)

SE’	Abilità personali	Consentono al leader di scegliere lo stato psicologico, l’atteggiamento, il punto di attenzione più adatto per inserirsi in una determinata situazione. Sono i processi mediante i quali il leader guida se stesso.
ALTRI	Abilità relazionali	Riguardano la capacità di comprendere, di motivare e di comunicare con gli altri. Si riassumono nella capacità di comprendere la rappresentazione che l’altro ha della realtà, nello stabilire un rapporto con lui e nel guidarlo verso gli obiettivi in gioco.
OBIETTIVO	Abilità di pensiero strategico	Il pensiero strategico riguarda la capacità di identificare uno stato desiderato, di analizzare la condizione di partenza e di stabilire la sequenza di condizioni intermedie che è necessario percorrere per raggiungere lo stato desiderato.
SISTEMA	Abilità di pensiero sistemico	Il pensiero sistemico serve al leader per comprendere lo “spazio problema” nel quale egli sta operando e gli permette di effettuare un esame complessivo del sistema e di individuare gli elementi, le tematiche e le dinamiche di rilievo.

I Livelli Logici della Leadership

Il contesto, o ambiente, è l’origine dei vincoli e delle opportunità in cui ci si trova ad agire. Il livello «ambientale» della leadership si collega, ad esempio, alle reazioni delle persone e comporta il controllo di aspetti della situazione quali il tipo di spazio, il livello di rumore, l’alimentazione ecc. Questi stimoli esterni, infatti, influenzano le risposte e lo stato interno del leader e dei collaboratori.

Il livello dei comportamenti riguarda le specifiche attività comportamentali in cui il leader e i suoi collaboratori sono impegnati. I comportamenti costituiscono spesso la prova principale del raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Le capacità sono i fattori che orientano e dirigono le azioni e i comportamenti per il tramite delle mappe mentali, dei piani e delle strategie. Le capacità del leader coincidono con le strategie e le mappe mentali utili per orientare i comportamenti dei collaboratori.

Nelle credenze e nei valori si trova la motivazione, in grado di sostenere o di inibire le capacità e i comportamenti. Oltre a sviluppare abilità comportamentali e competenze, il leader efficace deve saper cogliere i presupposti, le credenze e i valori dei suoi collaboratori. Il grado di accettazione o di rifiuto di un compito da parte dei collaboratori dipende infatti dalla sua integrabilità o non integrabilità con il sistema di valori personale o culturale in campo.

L’identità consiste nel ruolo assolto da una persona, nella missione che la ispira e nel suo senso di sé.

La vision si collega al sistema allargato del quale il singolo individuo fa parte e all’influenza e al senso di direzione che esercita sul gruppo e sull’organizzazione. E’ il risultato della nostra percezione di appartenenza ai sistemi più ampi che ci circondano.

Sono questi fattori a determinare la direzione delle azioni del Leader. Ogni successivo livello di cambiamento coinvolge sistemi sempre più vasti, e implica differenti processi e interazioni che incorporano le informazioni del livello precedente e le rielaborano.

Le pratiche della leadership

Sfidare l’esistente: i leader accettano la sfida, sono pronti a correre dei rischi, e hanno la capacità di sperimentare innovazioni nel compimento degli obiettivi desiderati
Ispirare una visione condivisa: i leader sono in grado di creare una chiara visione del futuro e, attraverso il dialogo, motivare gli altri ad impegnarsi per quel futuro
Attivazione degli altri ad agire: i leader devono responsabilizzare gli altri membri della squadra, condividere informazioni, e delegare l’autorità, invece di provvedere da soli
Fare ciò che si dice e dire ciò che si fa: i leader dimostrano la coerenza tra ciò che si dice e ciò che si fa, e danno l’esempio. Celebrano anche le piccole vittorie e ciò aumenta nel gruppo la fiducia e il coraggio per le sfide future
Sostegno e supporto: i leader costruiscono una rete sociale di sostegno al di fuori del quadro organizzativo tradizionale

La leadership situazionale

Un altro contributo importante che noi utilizziamo nella formazione e nel coaching è il lavoro di Kenneth Blanchard e Paul Hersey: Leadership situazionale: come valutare e migliorare le capacità di gestione e guida degli uomini

Questo modello mette l’accento sul fatto che lo stile di leadership deve adattarsi alle situazioni e alle caratteristiche dei vari collaboratori.“La scelta dello stile di leadership dipende dalle caratteristiche specifiche dei collaboratori coinvolti e del compito da svolgere, è pertanto contingente.” (Blanchard, Hersey)

Secondo questo modello, il leader funge da:

punto focale del compito (comportamento direttivo)
facilitatore della relazione (comportamento di sostegno)

Queste due dimensioni della leadership vengono espresse graficamente così:

L’orientamento al compito è definito come il grado in cui il leader si impegna a definire doveri e responsabilità del singolo individuo o del gruppo. Sul piano del comportamento questo vorrà dire spiegare alle persone cosa devono fare, come devono farlo, quando devono farlo, dove e con chi devono fare che cosa. Orientandosi al compito, il leader tende a sviluppare le competenze del collaboratore.

L’orientamento alla relazione è definito come il grado in cui il leader si impegna in comunicazioni a due o a più vie nel caso vi sia più di un interlocutore. Sul piano del comportamento questo vorrà dire ascoltare, incoraggiare, facilitare, chiarire e dare il necessario sostegno relazionale. Nell’orientamento alla relazione viene sviluppata la motivazione e l’impegno.

Dalla combinazione di queste due dimensioni, nascono quattro diversi stili di leadership.

Non esiste uno stile efficace per tutti. Per scegliere lo stile più efficace, il Leader deve compiere una precisa diagnosi, collaboratore per collaboratore.
È utile utilizzare un modello a due dimensioni, che prenda in esame, per ogni collaboratore, l’impegno e le competenze professionali.

l’impegno è definito come il grado di motivazione con cui la persona è disponibile a portare a termine un certo compito.
la competenza dipende dalle conoscenze, dall’esperienza e dalla capacità ad effettuare un compito.

In base a questa diagnosi, il leader modula la quantità di orientamento al compito e alla relazione in base alle caratteristiche del lavoratore: