Guida alla negoziazione: come raggiungere accordi efficaci nelle trattative
- alle continue trattative che mettiamo in atto nella vita di tutti i giorni, con le persone con cui ci relazioniamo
- a trattative tra due controparti che si svolgono in maniera strutturata (come tra sindacato e vertici aziendali, tra due aziende, tra stati).
comuni – accettati – realizzabili,
Non si può parlare di negoziazione se gli obiettivi sono totalmente conflittuali (non si negozia, ci si scontra) oppure sono totalmente integrabili (c’è già accordo su tutto il fronte).
Vengono definiti “giochi a somma zero” quelle trattative che sono impostate in modo che ciò che una parte guadagna, l’altra lo perde: un rapporto antagonista in cui le parti cercano di ottenere il massimo l’una dall’altra.
Al contrario, nei “giochi a somma diversa da zero” gli interessi delle diverse parti vengono unificati allo scopo di ottenere un risultato superiore a quello che una parte, singolarmente, avrebbe potuto raggiungere.
| Si sceglie una trattativa a somma uguale a zero quando: | Si sceglie una trattativa a somma diversa da zero quando: |
|
|
Da leggere: La comunicazione scritta e la posta elettronica
Prepararsi alla trattativa
Una trattativa non è qualcosa che si può improvvisare, c’è bisogno di una specifica preparazione.
Prima della trattativa occorre prepararsi a negoziare, definendo:
- I propri obiettivi a breve, medio e lungo termine
- La propria migliore alternativa ad un accordo
- I limiti superiore e inferiore del range di negoziazione
- Le aree potenziali di accordo e gli elementi negoziabili
- In ordine di priorità, le concessioni che potrete accordare;
- cercate di immaginare le probabili concessioni che la controparte è disposta a fare;
- le concessioni vanno fatte col contagocce;
- prima di chiedere qualcosa, potete fare una piccola concessione;
- non fate due concessioni consecutive senza ottenere qualcosa nel mezzo.
Lo schema della negoziazione
| Accordo sull’accordo | E’ un punto importantissimo. Anche se partiamo da posizioni differenti, è importante che usciamo da qui con un accordo. |
| Identificazione degli obiettivi e dei criteri di soddisfazione delle parti | Cos’è importante per noi e per l’altro ? Quali sono i nostri e i suoi criteri di soddisfazione ? |
| Comprensione delle intenzioni di ciascuno | Non fermarsi alle posizioni espresse dalle controparti. Di fronte a considerazioni negative salire di livello/criterio: cosa vogliamo ottenere di più importante? |
| Negoziazione all’interno della cornice d’accordo | vedi sotto |
| Verifica dell’accordo finale sull’obiettivo da raggiungere | Questo è l’obiettivo che raggiungeremo assieme. Ci soddisfa? |
| Proiezione nel futuro | Qual è il primo passo che faremo? e poi? |
Negoziare all’interno della cornice d’accordo
- circoscrivere e circostanziare l’area del disaccordo “Su questo punto, e in questo caso, non sono d’accordo…”
- evitare di “vendere” soluzioni. Invece di “convincere” a tutti i costi, occorre:
- esplorare le ragioni del disaccordo
- controllare le informazioni
- approfondire le reciproche basi di partenza del ragionamento
- esprimere le preoccupazioni che si intravedono
- sviluppare disponibilità a considerare, approfondire, capire.
- collegare i propri interventi agli interventi precedenti.
- altrimenti, si rischia di squalificare gli interventi precedenti. Esempio: “Bene, hai finito? Allora adesso dirò che…”
- gli interventi devono essere logicamente o psicologicamente collegati ai precedenti. Interventi collegati si hanno quando:
- si sta sullo stesso argomento;
- si chiarisce o si approfondisce;
- si utilizza quanto detto prima per aggiungere altri elementi;
- si riassume o si conclude.
- riformulare: “se capisco bene, tu stai dicendo che…”
- estendere: “allora quanto dici vuol dire anche che…”, “allora questo si potrebbe anche applicare a …”
- concentrarsi sulle aree di accordo
- concentrarsi sui punti che uniscono e non su quelli che dividono;
- sottolineare i contributi positivi dati dagli interlocutori, ricordandoli ed utilizzandoli;
- riassumere i punti su cui c’è già consenso;
- dimostrare il proprio interesse ad ascoltare;
- fare proposte e suggerimenti concreti, coerenti con quanto discusso fino a quel momento.
- evitare atteggiamenti avversativi (si, però…)
- se la trattativa si blocca sulle proposte (livello comportamenti) spostarsi sulle intenzioni
- cambiare livello di dettaglio (davanti agli intoppi, passare dallo specifico al generale o viceversa)
- cambiare piano e proposte, non insistere sulle stesse
- evitare circoli viziosi attacco – difesa
- frazionare le questioni e procedere con “si” parziali
- non rispondere a una proposta con una controproposta
- utilizzare le pause, l’uscire dal clima; stabilire relazione su altri piani
Salire di livello per trovare un accordo
Qualsiasi relazione che abbia alla base la logica della competizione è al tempo stesso parte di un contesto più ampio che ha alla base la logica della cooperazione (Bradford Keeney)
E’ ciò che avviene in un ambiente tra la popolazione di predatori e prede come, ad esempio, tra volpi e conigli: al crescere della popolazione delle volpi, diminuisce la popolazione dei conigli. Fino ad un certo punto, perché quando i conigli saranno scesi sotto un certo livello, diminuirà la popolazione delle volpi, e questo permetterà un aumento della popolazione dei conigli.
La relazione tra volpi e conigli, a livello individuale, si ispira ad una logica di competizione, dove ci può essere un solo vincitore, ma, come specie, collaborano reciprocamente per mantenere una ripartizione equilibrata.
Un altro esempio è il Campionato mondiale di calcio, dove competono squadre di tutto il mondo. Ma per fare una competizione calcistica, tutti devono concordare sullo stesso regolamento. Se i francesi giocano a calcio seguendo un regolamento, mentre gli argentini o i croati giocano con un altro regolamento, non funziona. Così alla fine ci sono giocatori che vengono da Argentina, Francia, Italia, Giappone e si radunano in Russia per fare un gioco le cui regole sono accettate da tutti.
Qualcosa di analogo accade ai competitori in uno specifico campo: Google e Microsoft si comportano sui mercati in modo competitivo, ma di fronte alle aspirazioni degli Stati di far pagar loro le tasse sono immediatamente pronte a collaborare.
La negoziazione è una danza che porta a salire e scendere di livello a seconda del momento, se l’obiettivo è superare un disaccordo o precisare alcuni dettagli.
Questa complementarietà è alla base dell’esigenza, in una negoziazione, di spostarsi dal livello delle posizioni, richieste o soluzioni sostenute dalle singole parti al livello più alto delle intenzioni, interessi (perché sostengono ciò? ).
Un’applicazione di questo principio si può trovare nei negoziati di Camp David a proposito della penisola del Sinai (tradizionalmente territorio egiziano) che Israele aveva occupato in seguito alla guerra dei sei giorni. Israele voleva mantenere almeno una parte della penisola del Sinai mentre l’Egitto esigeva tornasse interamente sotto la propria sovranità.
Nessun compromesso era possibile, avrebbe scontentato entrambe le parti.
Guardare oltre le reciproche posizioni, indagare quali erano le intenzioni che animavano quelle posizioni, rese possibile trovare una soluzione.
Israele non voleva avere al suo confine carri armati egiziani pronti ad una possibile rapida invasione, l’Egitto voleva semplicemente la sovranità su quel territorio.
L’accordo a cui si giunse a Camp David prevedeva che il Sinai tornasse sotto la sovranità egiziana ma come zona prevalentemente demilitarizzata. In questo modo la bandiera egiziana avrebbe sventolato ovunque sul Sinai e al contempo Israele non avrebbe avuto carri armati egiziani troppo vicini al suo territorio. Ognuna delle due parti aveva raggiunto ciò che si proponeva.
- Rendete esplicito il vostro modo di ragionare (per esempio, dite come siete arrivato al vostro punto di vista e rivelate i «dati» sui quali esso è basato)
- Incoraggiate gli altri ad analizzare il vostro punto di vista (per esempio, «vedete delle carenze nel mio modo di ragionare?»)
- Incoraggiate gli altri a proporre punti di vista diversi (per esempio, «avete dei dati diversi, oppure delle conclusioni diverse, o entrambi?»)
- Analizzate con impegno i punti di vista degli altri che sono diversi dai vostri (per esempio, «qual è il vostro punto di vista?» «come siete arrivati a quel punto di vista?» «state prendendo in considerazione dati che sono diversi da quelli che ho preso in considerazione io?»)
- Se state formulando dei presupposti circa i punti di vista degli altri, esprimeteli con chiarezza ed ammettete che si tratta di presupposti
- Dichiarate quali sono i «dati» sui quali sono basati i vostri presupposti
- Non fate domande se non avete un genuino interesse alle risposte degli altri (per esempio, se state semplicemente cercando di essere educati o di smascherare gli altri).
- Chiedete quali dati o quale logica potrebbero modificare i loro punti di vista
- Chiedete se sarebbe possibile procurare nuove informazioni.
Quando voi o gli altri esitate ad esprimere i rispettivi punti di vista o a sperimentare idee alternative:
- Incoraggiate gli altri (o voi stessi) a riflettere a voce alta su quello che potrebbe creare difficoltà (per esempio, «in che modo questa situazione, oppure io o gli altri, stiamo rendendo difficile uno scambio aperto?»)
- Progettate con gli altri modalità per superare queste barriere.
Utilizzare le pause
Tony Buzan, lo psicologo che ha ideato le Mappe Mentali, ha chiesto a diverse persone in quali situazioni avessero avuto le idee migliori: “Al di là dell’età, della razza e dell’educazione hanno tutti indicato le stesse cose: nella doccia, sempre in bagno ma a farsi la barba, nella natura a passeggiare, a letto prima di addormentarsi o appena svegli, in viaggio, in un momento d’ascolto di musica classica”.
Dopo essersi immersi consciamente nelle questioni da negoziare, è utile fare una pausa, focalizzarci su qualcos’altro, continuare ad approfondire le questioni solo a livello inconscio. E’ molto più produttivo rispetto all’ostinarsi nel volere trovare una soluzione a tutti i costi.
