La Teoria dei vincoli nel Coaching e nella Consulenza Aziendale

In questo post vogliamo esporvi brevemente la Teoria dei vincoli (o TOC: Theory of constraints. vedi su Wikipedia)

Noi la utilizziamo nel Coaching e nella Consulenza Aziendale. E’ utile e interessante, perché aiuta ad individuare il punto su cui è più opportuno intervenire per migliorare le prestazioni di un individuo, di un gruppo di persone o di un’Azienda.

Che cosa è importante migliorare? Tutto quanto? Già Pareto con la legge 80/20 aveva indicato che il 20% dei fattori era responsabile dell’80% dei risultati, sottolineando l’importanza di focalizzarci su quei pochi fattori che possono determinare grandi risultati.
Impegnarsi per migliorare tutto sembra una buona idea, ma questo non è sempre vero, come vedremo.

Il primo fatto su cui occorre porre l’attenzione è che ogni azienda è un sistema.
In che senso? Nel senso che assomiglia ad una squadra sportiva ben oliata, o un’orchestra affiatata. L’eccellenza del sistema  dipende, naturalmente, dall’interazione dei componenti.

Dare il meglio di sé all’interno di un sistema non significa dare il massimo, eccellere individualmente; una buona orchestra non è necessariamente fatta da grandi solisti. In un’orchestra la prestazione eccellente è il risultato di una buona armonia tra i componenti, di un direttore che esercita al meglio la leadership e di spartiti adeguati alle capacità dei singoli esecutori.

Un sistema è una rete di processi interdipendenti che lavorano insieme per il raggiungimento di un obiettivo.

Immaginiamo che un’azienda assomigli alla catena dell’immagine sopra e rispondiamo a tre domande:

• Da che cosa dipende la resistenza della catena?
• Dall’anello debole

• Dove dobbiamo migliorare, e fino a che punto?
• Dobbiamo rafforzare l’anello debole, ma solo fino alla resistenza degli altri anelli: andare oltre non avrebbe senso!

• Un miglioramento localizzato in un punto, ha sempre come conseguenza un miglioramento globale?
• No, infatti se rafforziamo gli anelli “forti” non aumenteremo la resistenza della catena!

Metafora: la catena

La forza di una catena dipende dalla forza del suo anello più debole. E questa forza non dipende dalla forza o dal peso di tutti gli altri anelli.
Rinforzare una catena significa individuare il suo anello debole e rinforzarlo; tutto ciò che si spende per rinforzare gli altri anelli è denaro mal speso, non aumenta la capacità di resistenza della catena.

Metafora: una corsa a squadre speciale

Immaginate una corsa a squadre un po’ speciale: i componenti di ogni squadra sono “legati” tra di loro da una fune che permette loro di correre, ma li rende interdipendenti uno con l’altro.

Al via, tutti iniziano a correre, ma il più lento condiziona tutti gli altri: la squadra può procedere, al massimo, al ritmo del più lento. Se qualcuno di quelli più veloci prova ad accelerare, ci riesce finché la corda glielo consente, poi si deve adeguare al ritmo del più lento, sempre che nel frattempo non abbia fatto inciampare qualcuno, abbia imposto ad altri un ritmo non sostenibile nel tempo, ecc.

Una strategia di gara che tiene in debito conto l’esistenza di un vincolo è sempre vincente rispetto a una strategia di gara basata sul portare ciascuno a produrre la propria migliore prestazione.

Trattare nello stesso modo gli anelli deboli e quelli che non lo sono, il corridore lento e quelli più veloci, impegnandosi nel far migliorare tutti porta a risultati negativi: la performance del sistema si deteriora.

Il vincolo di un sistema

La prestazione di un’azienda-sistema si misura con la capacità di raggiungere in tutto o in parte i suoi obiettivi.

C’è sempre un qualcosa che impedisce di ottenere il massimo: nessuna azienda è in grado di crescere o di migliorarsi senza limiti.

In altre parole, le prestazioni di un sistema sono determinate da un fattore limitante, chiamato dalla Teoria dei vincoli “vincolo” o “constraint”.

Poiché nelle aziende solitamente l’obiettivo è guadagnare dei soldi e la misura di questo è il denaro che si genera svolgendo l’attività propria dell’azienda, il constraint è l’elemento che determina il ritmo al quale l’azienda genera denaro attraverso la vendita di ciò che essa produce.

Il constraint di un sistema è quella cosa che detta il ritmo al quale tutto il sistema consegue “unità di obiettivo”

Quindi:

• le aziende sono dei sistemi;
• in un sistema il risultato non è la somma dei risultati raggiunti dai suoi componenti, anzi esiste sempre almeno un fattore (che chiamiamo vincolo) che determina (verso il basso) la capacità del sistema di raggiungere l’obiettivo.

Esistono due tipi di vincoli:

• Vincoli di natura fisica (macchine, risorse, competenze, ecc.)
• Vincoli cognitivi (la collezione dei modelli mentali con i quali interpretiamo la realtà, che ci impedisce di trarre il massimo dalle conoscenze e risorse possedute)

Livello di comprensione dei sistemi