Pensiero sistemico: come affrontare la complessità del mondo attuale
Vivere in un mondo complesso come il nostro ci mette di fronte a contraddizioni, a situazioni che cambiano in continuazione e mettono in crisi i nostri punti di riferimento e le nostre certezze.
L’ambiguità e l’incertezza ci danno fastidio, abbiamo l’impressione che ci impediscano una chiara concezione delle cose. E’ sempre più difficile dare giudizi certi ed univoci (o bianco o nero), di cui sentiamo tanto il bisogno.
Solo accogliendo questa ambiguità possiamo arrivare a pensare in modo complesso: a considerare i vari aspetti di una persona, di una situazione o di una relazione senza fossilizzarsi su un solo punto di vista, che non può che essere parziale.
Le soluzioni che derivano da un pensiero semplice e lineare sono sempre parziali, e risolvono i problemi solo in modo temporaneo: abbiamo, qualche tempo fa, presentato il modello SCORE, che permette un’analisi più complessa dei problemi, trovando soluzioni più robuste e più durature.
In questo post prenderemo in esame il modo di pensare alla base di questo modello di problem solving.
Approfondimenti:
- Lo “sfumato” e Leonardo da Vinci
- Sistemi complessi e autorganizzazione
- Il Cigno Nero. Che cos’è?
- La capacità di immaginare e di raccontare storie
- Gli errori nei compiti complessi
I problemi che l’umanità si trova a fronteggiare diventano sempre più resistenti alle soluzioni, in particolare alle soluzioni unilaterali. Come purtroppo stiamo sperimentando, non esiste una soluzione unica per risolvere il problema dell’accumulo di anidride carbonica nell’atmosfera (l’effetto serra), il buco dell’ozono, la proliferazione degli armamenti, la diffusione della droga, la fame nel mondo, la distruzione delle foreste; rientrano nella categoria dei problemi complessi, resistenti alle “soluzioni unilaterali”.
Perché il mondo attuale, con le grandi risorse economiche, tecnologiche e scientifiche di cui dispone, non riesce ad averla vinta su questi problemi?
Perché si tratta di problemi complessi, cioè che coinvolgono numerosi fattori economici, ambientali, tecnici, politici, sociali, morali: pertanto la soluzione, per essere efficace, deve tener conto di tutti questi aspetti, che interagiscono fra loro. Se proviamo ad affrontare un problema complesso da una sola angolazione, possiamo conseguire delle vittorie di Pirro, ossia ottenere un miglioramento parziale, che sposta il problema da qualche altra parte, nel tempo o nello spazio.
Trasferendoci dalle emergenze planetarie al nostro quotidiano, riscontriamo che anche la gestione delle nostre Aziende diventa sempre più complessa, per la globalizzazione dei mercati, per il tasso di aggiornamento delle tecnologie e per l’accelerazione dei cambiamenti sociali e politici.
E quindi anche nel nostro lavoro ci imbattiamo spesso in problemi “resistenti” alle soluzioni specialistiche.
L’approccio tradizionale ai problemi è di tipo meccanicistico: ovvero, un problema si analizza scomponendolo in parti sempre più piccole, in modo da poterne studiare le proprietà. Le parti, sostituibili, sono la cosa più importante e da esse si risale alla comprensione del tutto.
Questo orientamento ha guidato gran parte della scienza e della tecnologia nel nostro secolo, e quindi è profondamente radicato nel nostro modo di pensare.
Quando ci troviamo dinanzi ad un problema, focalizziamo l’attenzione sulla parte che non funziona e cerchiamo di ripararla, ricorrendo agli specialisti.
Questo atteggiamento ci porta ad effettuare interventi settoriali (non privi di efficacia), ma a ridurre la visione ad un orizzonte limitato. Questo approccio funziona bene quando il problema è circoscritto in un ambito ristretto, ma si rivela sempre meno efficace all’aumentare delle dimensioni spaziali e temporali, ossia della complessità.
Conosciamo tutti la metafora dell’essere capaci di “tirarsi indietro” dai dettagli abbastanza da poter “vedere la foresta invece dei singoli alberi” ma, purtroppo, la maggior parte di noi quando si tira indietro vede soltanto “un gran numero di alberi”. Ne scegliamo uno o due he preferiamo e concentriamo la nostra attenzione e i nostri sforzi su come cambiarli. L’arte del pensiero sistemico consiste nel vedere attraverso la complessità fino alle strutture sottostanti che provocano il cambiamento. (Peter Senge – La quinta disciplina)
Sistemi semplici, sistemi complicati e sistemi complessi
Secondo questo punto di vista è possibile studiare in modo chiaro i concetti e le cose da conoscere; se un problema è troppo difficile, si può suddividere in sotto-problemi. Sommando spiegazioni e micro-spiegazioni si arriva ad una conoscenza completa.
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questioni che possono essere poste in modo chiaro e che possono essere pertanto essere affrontate da un punto di vista scientifico
- questioni «confuse» da relegare nel gioco, nelle opinioni, nelle arti…
In molte università chi studia le scienze umane si sente spesso un cittadino declassato. Einstein o Shakespeare, ma non entrambi nella stessa stanza. Questa scissione è una frattura che spacca al centro l’integrità della natura umana (Stuart Kauffman)
Un jumbo 747 è un oggetto molto complicato perché è composto da 50 milioni di pezzi. Se io smontassi un jumbo e lo mettessi su un campo di calcio e chiedessi a qualcuno di ricostruirlo gli darei un problema molto complicato, ma non complesso, perché del jumbo abbiamo i progetti. Se invece si studia una rete sociale, o internet, o il cervello umano non si ha a disposizione un progetto (Mario Rasetti)
La scala dei problemi
Principi generali del pensiero sistemico
- Visione d’insieme; Il problema può essere risolto solo studiando “il bosco e le foglie”; ogni sistema è parte di un sistema più ampio.
- Breve e Lungo Termine; Le soluzioni di breve termine sono, a volte, vitali ma “uscire dalla crisi” non può essere l’unico e costante obiettivo.
- Variabili Quantitative e “Soft”; Il vero “stato” del sistema è visibile attraverso le tradizionali variabili “hard” solo troppo tardi. Misurare le variabili “soft” (motivazione, capacità di apprendere, cura e soddisfazione del Cliente, etc.) è fondamentale.
- La struttura come causa; Il comportamento del sistema è conseguenza diretta della struttura del sistema.
- Tempo e Spazio; Cause ed effetti sono spesso lontani nel tempo e nello spazio. Ritardi ed effetti a catena possono mascherare le relazioni. I problemi di oggi sono spesso le conseguenze dirette delle “soluzioni” di ieri.
- Sintomi e Strutture; Un problema non può essere davvero risolto senza capire a fondo come il sistema lo ha generato, ovvero senza avere una provata comprensione della sua radice.
- “Anche” invece di “Oppure”; Ogni problema va esaminato sotto il principio di “multicausalità”, ovvero tenendo presente che ci sono spesso diverse cause, concatenate o cooperanti tra loro che lo provocano.
La griglia sistemica
Nei sistemi complessi la ricerca della causa di un evento è quindi senza senso: è molto più utile concentrarsi sulle dinamiche e le relazioni reciproche tra gli elementi, ad esempio utilizzando questa Griglia Sistemica:
Quadrante a
Più fai “X”, più il problema cresce: questo primo quadrante, in alto a sinistra, vi aiuterà a prendere consapevolezza delle azioni e dei comportamenti che rafforzano il problema e lo ingigantiscono.
Quadrante b
Meno fai “X”, meno il problema cresce: quando dobbiamo affrontare un problema, spesso per prima cosa ci chiediamo: «Cosa devo fare per risolverlo?». Molte volte, però, la soluzione non è fare qualcosa di nuovo, bensì smettere di fare qualcosa che si sta già facendo.
Quadrante c
Più fai “X”, meno il problema cresce: questo terzo quadrante, in basso a sinistra, riguarda i tentativi che spontaneamente mettete in atto per arginare l’impatto del problema. Questo riquadro è, perciò, dedicato all’analisi di quelle azioni che fanno diminuire il problema
Quadrante d
Meno fai “X”, più il problema cresce: quest’ultimo riquadro aiuta a concentrarsi su cosa si sta facendo di meno, in modo da assumere nuove prospettive sul problema.
È importante compilare tutti i quadranti. Terminata questa fase, analizzate le risposte e cancellate quelle di cui non avete il pieno controllo.
Infine occorre connettere le cause che hanno una correlazione tra loro. Quest’operazione permette di individuare l’effetto leva. Le connessioni possono avvenire all’interno dello stesso quadrante o su quadranti diversi.
La domanda fondamentale che permetterà di identificare il punto leva è: cosa impedisce o rallenta il cambiamento del sistema?
Le complementarietà di opposti alla base dell’eccellenza
Ho sviluppato un sistema, al fine di giungere alla struttura profonda di eccellenza, che ha a che fare con la necessaria presenza di complementarietà generative. Sono costituite da due “antagonisti”, caratteristiche che sono apparentemente in opposizione e sempre in tensione. Tuttavia, se è possibile renderli disponibili e presenti, allo stesso tempo, si stimolerà la nascita di un’eccellenza. Per esempio, la più importante complementarità generativa di eccellenza è stata identificata come una combinazione di disciplina e libertà: si riferisce alle persone che sono in grado di essere disciplinate e libere allo stesso tempo. (Jan Ardui)
Come si fa ad andare in bicicletta? Per mantenere l’equilibrio e raggiungere la stabilità di marcia occorre mettere in atto un movimento, che è l’opposto della stabilità. Senza la presenza
contemporanea di questi due opposti, la bicicletta non mantiene l’equilibrio.
Non si può parlare di cambiamento senza stabilità, di autonomia senza dipendenza reciproca, di parti senza un tutto, di competizione senza collaborazione.
Se ci mettiamo a indagare su ciò che sta dietro questo uso di stabilità, scopriamo una vasta gamma di meccanismi. L’acrobata sul filo mantiene la sua stabilità mediante continue correzioni del suo equilibrio. Per l’acrobata sul filo è importante il cosiddetto ‘equilibrio’; per il corpo del mammifero lo è la ‘temperatura’. Il mutamento dello stato di queste importanti variabili istante per istante viene trasmesso alle reti di comunicazione del corpo. L’enunciato « l’acrobata è sul filo» continua a valere anche sotto l’effetto di lievi brezze e di vibrazioni della fune. Questa ‘stabilità’ è il risultato di continui cambiamenti nelle descrizioni della positura dell’acrobata e della posizione della sua asta di bilanciamento. (Gregory Bateson, Mente e Natura)
Spesso i nostri cambiamenti avvengono in momenti in cui le «strategie di adattamento» che abbiamo utilizzato tutta la vita si rivelano incapaci di consentirci di far fronte alle nuove sfide che la vita ci propone o a eventi critici. Quando non è possibile “riaggiustare” queste strategie si sperimenta un momento di «crisi» a cui, auspicabilmente, segue una «ristrutturazione».
Un inevitabile dualismo divide la natura in due parti uguali, così che ogni cosa è una metà, e suggerisce qualcosa altro che possa renderla intera… Questa dualità interessa tanto il mondo nel suo complesso quanto ciascuna delle sue parti. L’intero sistema delle cose viene rappresentato in ogni particella… Lo stesso dualismo è alla base della natura e della condizione dell’uomo. Ogni eccesso causa un difetto; ogni difetto un eccesso. Ogni cosa dolce ha il suo aspetto amaro; ogni male il suo bene (Ralph Waldo Emerson)
Approfondimento:
La presenza di una complementarietà di opposti alla base del funzionamento delle persone è uno dei presupposti su cui basiamo la nostra attività di Counselor e di Coach, e anche il modo di scrivere questo Blog.
Infatti ci occupiamo contemporaneamente di
- PNL, che stimola la proattività e il desiderio di porsi obiettivi ambiziosi, e quindi di cambiare la realtà
- Mindfulness, che porta a vivere la modalità dell’essere, dove tutto va bene così come è, accettando ciò che c’è
In un’ottica sistemica, prima di cambiare qualcosa occorre accettarla, ed è in questa direzione e con questa intenzione che scriviamo i post di Pragmatica-Mente.
